|  Entrons
dans le management d'après
Gérard SCHOUN
Avec les contributions de Dorothée
Briaumont, Laurent Combalbert, Maximin Charpentier,
Didier Davydoff, Jacques de Saint-Front, Pierre-Yves
Gomez, Jacques Huybrechts, Saïd Ibrahimi, Pascale
Levet, Michel Meunier, Nicole Notat, Olivier Peyrat,
Yann Rolland, Charles-Henry Toupet et Michel Veillard.
156 pages
20 € TTC
En librairie en novembre 2010
ISBN : 978-2-915752-65-6
Extraits de l'ouvrage
Introduction
« Rien ne sera plus comme avant, entrons
dans le monde d’après ». L’invitation
du Grenelle de l’Environnement en appelle une
autre : « entrons dans le management d’après ».
Car le monde d’après la crise ne se fera
pas avec le management d’avant. Le management
du monde d’après devra concilier performance
et responsabilité, croissance et légitimité
pour retrouver le sens de la mesure et de l’équilibre.
A la fin du siècle dernier, l’approche
du re-engineering fut le point culminant d’une
révolution visant à maximiser la productivité
des organisations et leur capacité à générer
du profit. Une révolution qui a tourné
court. Chacun perçoit aujourd’hui qu’il
ne s’agit plus seulement de réinventer
la mécanique du fonctionnement de l’entreprise,
mais de refonder sa légitimité, d’interroger
son éthique, de concevoir différemment
sa création de valeur. Une nouvelle voie s’impose,
que j’appele re-imagineering, en clin d’œil
et contrepoint à sa célèbre devancière.
Le re-imagineering questionne en permanence les finalités,
les représentations et les pratiques du management
au regard de la notion de responsabilité. Pour
autant, il ne s’agit pas de faire table rase du
passé mais d’utiliser un savoir existant
et fragmenté pour le recomposer de manière
créative.
Au demeurant, qu’est-ce qu’une
entreprise ? Un projet partagé certes mais un
projet défini par qui, partagé par qui,
un projet enfin pour quoi faire ? Où s’arrête
la responsabilité de l’entreprise ? D’où
tire-t-elle sa légitimité ? Que produit-elle,
des biens, des liens ? Questions qui se rajoutent à
une feuille de route déjà chargée
pour ceux qui sont aux commandes. Questions d’autant
plus difficiles que la culture dominante est celle du
temps réel, de l’éphémère
et de l’apparence, une culture qui brouille les
repères et engendre l’activisme, seule
attitude apparemment viable quand les buts sont hors
de vue ou éclatés en une myriade d’injonctions
contradictoires.
La première partie cet ouvrage décrit
douze leviers essentiels pour instiller une responsabilité
élargie et imaginer un management différent.
Chacun, tel un ingénieur du son sur un film,
pourra bouger ces douze curseurs au gré de ses
préférences personnelles et du contexte
singulier de l’organisation. Les stratégies
monolithiques ont vécu. Durer exige de plus en
plus de souplesse, d’imagination, de finesse et
de responsabilité.
Le management n’existe que par ceux
qui l’incarnent. L’idée s’éprouve
dans le débat et l’action. Les douze leviers
de la première partie renvoient en miroir, dans
la seconde, à une galerie de douze problématiques
en lien étroit avec la responsabilité
sociétale. On y rencontre des hommes et des femmes
passionnés qui, chacun à leur place -
entrepreneurs, chercheurs, consultants - participent
à la création d’un nouveau management,
le management d’après. Ces hommes et ces
femmes n’ont beau parler que de leurs sujets de
prédilection, ces derniers en disent long sur
les promoteurs. Puissent-ils en inspirer bien d’autres
!
Apprivoiser le changement
« On appelle continuité
ce qui délivre les choses de leur torpeur
et les met en mouvement. On appelle changement
ce qui leur confère une autre forme en
les ajustant les unes aux autres. Quant à
ce qui les exalte pour les rendre accessibles
à tout homme… c’est ce qu’on
appelle le domaine de l’action. »
YI KING
C’est
l’histoire de quatre personnages, deux souris,
FLAIRE et FLÈCHE, et deux minigus, POLOCHON
et BALUCHON, ces derniers ressemblant à des
humains en miniature. Nos quatre personnages habitent
un labyrinthe qu’ils parcourent sans relâche
à la recherche de fromage. Les deux souris
parcourent de bout en bout un premier couloir et,
s’il est vide, tournent les talons pour passer
au suivant, elles mémorisent ainsi les zones
sans fromage et explorent d’autres contrées.
Les minigus utilisent leur intelligence pour élaborer
des méthodes de recherche plus élaborées.
Tous les quatre finissent par mettre
la main sur leur fromage préféré
au bout d’un couloir de la gare fromagère
F. D’où vient ce fromage et qui l’a
placé là, ils n’en ont pas la
moindre idée. Toujours est-il que, petit à
petit, les minigus considèrent ce fromage comme
le leur.
Un matin, les souris constatent que le fromage a disparu.
Voilà déjà quelque temps, elles
avaient remarqué que le stock se réduisait
de jour en jour. Préparées à
l’inévitable, elles repartent dans le
labyrinthe à la recherche d’un nouveau
fromage. Au contraire, quand POLOCHON et BALUCHON
arrivent, leur surprise est totale. POLOCHON analyse
la situation encore et encore, mais son puissant cerveau
ne lui livre pas le sens de cette injustice. De temps
à autre, BALUCHON imagine FLAIRE et FLÈCHE
découvrant un nouveau fromage. La vie n’est
qu’une succession de changements, parfois temporaires,
parfois irréversibles, pense-t-il. Après
avoir essayé vainement d’en convaincre
POLOCHON, il se décide à repartir dans
le labyrinthe.
Il connaît des échecs mais la confiance
est revenue. Il a percé le secret de la réussite :
avoir confiance en l’avenir, même si on
ne peut jamais savoir de quoi demain sera fait, ne
pas être en proie à la peur. La peur
qu’on laisse s’installer est toujours
pire que la réalité des choses. BALUCHON
affronte le dédale avec une énergie
décuplée. Au détour d’un
nouveau couloir, un rayon de lumière dans le
noir. Il pénètre à l’intérieur
de la gare fromagère N et n’en croit
pas ses yeux. Du sol au plafond se dresse le plus
gros stock de fromage qu’il ait jamais vu. Il
aperçoit FLAIRE et FLÈCHE en train de
grignoter.
SPENCER JOHNSON nous a fait cadeau de
cette fable édifiante qui illustre un autre des
leviers du management d’après, la capacité
à apprivoiser le changement… ou les changements
devrais-je dire en référence à
l’un des ouvrages fondateurs de la célèbre
école de Palo Alto. Car pour son auteur, PAUL
WATZLAWICK, il y a deux types de changement.
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